📖《OKR 工作法》

2022 年 5 月 31 日

前言

惠普之道（The HP Way）

惠普内部有个叫做惠普之道的工程管理方式，外界称之为「目标管理法（Managment By Objectives，MBO）」。

目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则：

MBO 后来被一些公司发展并改进，因特尔公司将他发展成 OKR。

第一章 确定目标、确保团队聚焦到重要目标上

汉娜和杰克都非常喜欢茶，因茶而相识，两人在一起创业，成立了 TeaBee 公司，使命是：「让喜欢喝茶的人喝到好茶」。汉娜担任 CEO，负责拓展业务；杰克担任总裁，负责产品、设计和研发。

由于有经营压力，汉娜和餐厅供应商签订了订单，但杰克认为餐厅供应商不关注茶叶的质量，只在乎利润，和他们合作是忘了初心、偏离了使命。两人对此意见不能统一，于是去寻求天使投资人吉姆的意见。

杰克的想法是，赚钱虽然重要，但如果只想着赚钱，就可能会牺牲掉产品质量，他不能接受产品质量变差。汉娜同意这一点，她表示也会坚持质量第一，她创业不是为了卖普通的茶叶，而是要改变一些事情。在讨论中，他们明确目前他们的使命和产品都是没有问题的。这种情况下如何解决经营压力呢？吉姆给他们讲了一个英特尔公司作决策的故事：

20 世纪 80 年代，日本抢占了整个存储器的市场，英特尔公司因此损失巨大，但内部对如何应对一直争论不休，没有一个明确的结论。一天安迪·格鲁夫和戈登·摩尔商议此事，格鲁夫问摩尔，如果他们被解雇了，换了个新的 CEO，面对这种情况，他会怎么做？摩尔毫不犹豫地回答，他会放弃存储器。于是他们就按照这个决定来做，最终取得巨大成功。从此，英特尔内部遇到不好做的决策，都会用「换个 CEO」的思路去想办法。

杰克听完后，说到：“如果我是新来的 CEO，我一定会承担起转型的责任”。他们终于达成了基本的观点一致，在不改变使命的前提下，调整经营策略。吉姆宽慰他们，策略的调整是很正常的。

另外，吉姆推荐使用 OKR 目标管理法来推进公司的进展： O：表示目标，objective KR：表示关键结果，key results

使用 OKR 确保团队聚焦到重要的目标上。设置一个有挑战的、方向明确的目标，同时设置三四个明确且具体的结果指标，指标要能确保目标的完成。

经过一番讨论，他们想到了第一个目标：向餐厅供应商证明公司的价值，关键结果的指标是重复订购率。一开始他们想把这个指标设定在 30%，吉姆认为太低了，他说：“OKR 要设置有挑战的目标，是那种有一半的把握能达到的目标，然后带领团队尽最大努力实现它。”杰克说那 100% 怎么样，吉姆摇摇头，太高的目标同样不行，如果目标看起来无论如何也完不成，会极大伤害团队积极性。最终他们将重复订购率指标定在 70%。而杰克也想到要把优化在线交易系统纳入季度 OKR。

TeaBee 下个季度 OKR：

• O1：向餐厅供应商证明公司的价值
  • KR：重复订购率达 70%
• O2：优化在线交易系统
  • KR：未提及

本章小结

这本书构建了一个非常真实的创业故事背景，第一章是汉娜和杰克创业故事的开始，介绍他们在面临使命和经营压力之间的处境，理想和现实如何兼得。同时这章最重要的是引出了 OKR 这一管理工具。

OKR 要点：

• OKR 用来管理目标，确保团队聚焦在重要的事情上，通常是与使命愿景相关；
• 目标要有挑战性，是有 50% 的把握可以实现的；
• KR 要非常明确且具体，KR 要能确保目标的实现。

第二章 讨论关键结果，复盘 OKR 实施过程中的问题

在吉姆的帮助下，汉娜和杰克制定了公司这个季度的 OKR。第二天会议上，他们向团队成员们宣布了公司的策略调整，将完全专注于与餐厅供应商的合作。埃里克不是很认同，他认为公司应该帮助茶农做生意。杰克和汉娜详细解释了这样的调整对公司和茶农都是有价值的，总算让团队成员接受了。接下来汉娜开始介绍新的季度需要做什么，列出了一系列的 OKR。

O1：向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值

• KR1：客户重复订购率达到 70%
• KR2：50% 的重复订购客户能自助完成重复订购。
• KR3：完成 25 万美元的交易额

O2：为餐厅供应商优化在线订单管理系统

• KR1：80% 的重复订购订单在线完成
• KR2：系统满意度达到 8 分（满分 10 分）
• KR3：电话订购减少 50%

O3：建立一支高效的销售团队

• KR1：…
• KR2：…
• KR3：…

O4：建立一套反应灵敏的客户服务流程

• KR1：…
• KR2：…
• KR3：…

但即使团队有了 OKR 来指导目标，他们这个季度里还是状况百出。杰克拉着汉娜参加品鉴会，这样可以多认识一些人，打响公司的名声，促成一些订单，汉娜认为此举完全是不务正业，偏离了目标，两人闹得很不愉快。杰克在不知公司经营状况的情况下续签了设计师安雅的合同，汉娜知道后很是生气，因为公司经营状况非常糟糕，他们失去了一些客户，即将入不敷出，她让杰克认真查看公司的相关报表。杰克无意中听到埃里克在背后说汉娜的坏话，并且将代码故意写的很复杂来防止被裁。因为订单出了差错，他们失去了一个重要客户，汉娜让杰克联系茶农，告知不能提供订单的坏消息。杰克之前从未传达过任何坏消息，这让他很难为情，最终他还是给农场打去了电话，告知了这个消息，同时说明是因为系统原因造成订单出错导致供应商中止合作。农场负责人非常失望单也无可奈何，他告诉杰克最近正准备转正一位兼职来扩大规模，但现在则需要调整计划。经过这件事，杰克才第一次意识到这个公司不是可有可无的，它有真实的价值。

到了季度结尾，汉娜和杰克盘点了一下，发现所有的 OKR 都没有完成，汉娜非常沮丧。正当他们为此争论时，吉姆给他们打来了电话，要带一个人和他们见见。到星巴克后，他们见到了和吉姆一起来的男子，他浑身散发这极客的气息。吉姆开心地对他们二人说：“我可能帮你们找到了一位合适的 CTO”。在交谈中，这位男子——拉斐尔，对 TeaBee 非常认可，三人一拍即合。但汉娜想想还是应该告诉拉斐尔公司真实的情况，不能让他稀里糊涂入了坑。所以她向现场的人说明这个季度公司 OKR 的进展，他们设定了 5 个重要的目标，但一个也没实现。

拉斐尔听完笑着回答：“你们把 OKR 用错了。你们一下子设定了 5 个目标，自己都记不全，团队又怎么可能完全记住呢？一次说太多就等于什么都没说。”接着，拉斐尔拿出纸笔，开始演示如何合理运用 OKR。

他把纸上下左右对折一次，分成 4 部分。

右上角写上「目标」，紧跟着关键结果，每个关键结果后面写上 5/10，这是一个「信心指数」。每个 OKR 周期开始时，都是 5/10，对应之前提到的要有 50% 的把握实现目标。每周盘点时都要更新信心指数，看看距离完成这些指标是更近还是更远了。例如从 8/10 降到 2/10，得知道为什么，发生了什么变化，这样有助于及时跟进和反思调整。

右下角写下「状态指标」，这些指标是完成 OKR 的保障，在推进 OKR 进度时，也要关注这些东西。比如，客户满意度、团队氛围、系统稳定性等等。这些指标可以用颜色标记，绿色表示健康，黄色表示存在问题，红色表示问题非常严重。

左上角写的是「本周计划」，写上这周要做的 3 到 5 件重要的事，这些事能有效推进 OKR 的进展，并且要同步给整个团队。每周每个人需要做的事可能很多，但不必所有都写上去，只写最关键的任务即可。

左下角写的是「推进计划」，列出后面 4 周准备推进的重要事情，这样当一些事情需要多方协作完成时，大家都能做好准备。

最终他们写下的表格是这样的：

拉斐尔还提到，这四个格子中的内容每周都需要过一次，及时更新信心指数、状态指数、本周计划和推进计划。

在听完拉斐尔的讲解后，汉娜信心十足，之前的担心也消失了，拉斐尔是个完美的技术合伙人。

第二天，拉斐尔跟着汉娜和杰克来到公司，前一晚他们已经发邮件告诉了团队成员。正式开会前，汉娜和杰克解雇了埃里克，因为他已经成为团队里的害群之马。会议上，他们先是向团队成员们介绍了拉斐尔，然后向大家讲解在新季度中实践 OKR 的方式有哪些变化，汉娜在白板上画了拉斐尔之前教的四象限表格，依次写上目标、状态指标、下周计划、推进计划等名词并详细解释。大家对新的调整不置可否，等季度结束有效果再振奋吧。在谈及团队氛围应该是什么颜色时，卡梅伦说黄色，说明在追求绩效的过程中，团队氛围确实出现了一些问题，而状态指标能反映出这一点。最后，汉娜说：“接下来我们来制定这个季度的 OKR”，大家感到非常诧异，卡梅伦问到，“难道不是像上个月一样你把制定好的 OKR 给我们吗？”。汉娜举了个桌子的例子来解释，她问卡梅伦，我们以后要换掉这个桌子吗？这个桌子一点都不稳，而且马上就要坐不下了。卡梅伦回答当然不换，这个桌子是刚开始时，她和杰克花了 3 个小时才组装好的。汉娜说到：“就像这张桌子一样，团队一起努力才有意义，所以我们要一起制定目标，一起帮团队找出关键结果，这才是真正的 OKR。”接下来，他们开始制定新季度的 OKR，并确定优先级。

本章小结

本章讲诉 TeaBee 公司实践了一个季度 OKR 后的故事，他们确实用 OKR 确定了目标和关键结果，但也存在两个非常严重的问题，导致他们在季度末盘点时，发现所有的目标都没有完成。第一个问题是，目标和关键结果过多，一次说太多就等于什么都没说，太多没有优先级的目标和关键结果让他们的精力分散在各个地方，没有把力气集中到一个地方；第二个问题是，没有进行每周盘点，虽然制定了目标，却没有跟踪目标的进展，不知道距离目标完成还有多远。

OKR 要点：

• 目标和关键结果不能太多，并且要确定好优先级。
• OKR 不是制定了就不再关注的，而是需要定期进行跟踪、盘点，更新相关的进展、状态。
• 信心指数可以反映出当前距离目标有多远，出现负向变化时，要及时归因。
• 状态指标可以反映出除了 OKR 进度之外的一些情况，这些情况对于团队同样重要，甚至决定了 OKR 的目标是否能完成。
• 本周计划可以让人有效专注在优先级最高、最重要的任务上，有效推进 OKR 的进展。
• 推进计划可以让需要多方协作的任务的参与者提前做好准备，不至于手足无措。

第三章 评估 OKR 实施结果

拉斐尔到来后，带来了一个新的传统，那就是每周五的啤酒派对。这一周结束的办公室活动上，工程师们分享他们编写的系统代码，演示了新的界面；设计师安雅也分享对系统页面新的设计想法；销售团队也向大家同步最新的客户进展；汉娜也找到了做客户服务的候选人。在汉娜还没回过神时，他们的工作就已经取得了快速进展，并且团队氛围变得积极、有干劲，而不是上个月那样闷闷不乐。

每周一，团队成员们会一起商量计划，承担各自责任，每到周五，他们就会一起庆祝，他们把周五的会议称为「胜利会议」，每个人都有了继续尝试的希望，都希望取得一个小胜利来和大家分享，他们开始相信，他们能够创造奇迹。

一个季度结束了，他们完成了所有目标和关键结果，大家都开心不已，但拉斐尔给他们浇了盆冷水，提醒他们需要设定真正有挑战的目标，而不是为了自我满足而选择轻松的目标。

半年后，他们再次复盘他们的季度目标，相比于半年前，团队规模扩大了很多。这次他们完成了两个关键的目标，这两个目标对公司非常重要，也很有挑战性，汉娜曾怀疑他们是否能够完成。

一年后，TeaBee 公司终于完成了 A 轮融资，在 OKR 的帮助下，他们从濒临解散的低谷中爬起，走向胜利的顶峰，并且还会一直走下去。

本章小结

本章主要讲述，TeaBea 团队在正确使用 OKR 后带来的一系列可喜变化：团队成员们变得更加积极、充满希望，公司业绩也在蒸蒸日上，最终一年后，他们获得了 A 轮融资这一里程碑式的胜利。

第四章 影响目标达成的关键因素

####

无法完成目标的 5 个关键因素

1. 目标没有优先级

如果所有的事都一样重要，那也意味着所有的事都一样不重要。当有很多目标时，给目标设定不同的优先级很有必要，按照重要程度进行排序，然后一次选择做一件事，完成目标的概率会大很多。

2. 沟通不充分，导致没有准确理解目标

当你说的不想再说了，人们就开始听进去了。 ——领英首席执行官 杰夫·韦纳

如果希望团队能聚焦在重要的事情上，就必须要让目标渗透到团队运营的每个角落，保证目标贯穿大家的所有工作。

3. 没有做好计划

良好的计划可以拆解细化目标，分成一个个短期就可完成的任务，通过完成这些任务来有效推进目标的实现。

4. 没有把时间放在最重要的事情上

重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。 ——艾森豪威尔

无论是否重要，多数人通常会选择做紧急的事，因为我们对时间的压力太敏感了。我们可以给重要的事，加上这种时间的压力（比如设定 DDL），这样会更有动力去做对目标最重要的事。

5. 轻易放弃

实施 OKR 失败的原因有很多，比如设定目标过低，设定目标过高，设定 OKR 后没有坚持跟进目标等等。成功实施 OKR 的团队都有一个共同点：失败后不断尝试，在失败中不断吸取经验教训，持续学习，并且不断尝试、改进。

使命与 OKR

实施 OKR 之前，先明确公司的使命。

很多人认为公司的使命是大公司的一种宣传伎俩，没有实际的价值，这是一种错误的观念。使命像纲领一样具有指导性质，它提供明确的方向。OKR 则提供明确的里程碑，让公司、团队更加专注。

OKR 的基本原理

OKR 已经成为一种标准化的目标管理方法。目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成。

目标

设定目标要遵循 3 个原则

1. 目标要明确方向并且鼓舞人心
2. 目标要有时间期限
3. 由独立的团队来执行目标。

关键结果

关键结果有一些关键点：

1. 关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。
2. 实现关键结果应该比较困难，但并非不可能（50% 的可能性，5/10 的信心指数）。如果想做成一些有挑战的事，就必须保证即使失败了也不会被惩罚。

OKR 的特点

• OKR 是自上而下关联的。公司设定公司的 OKR，部门需要思考如何设定部门的 OKR 来支持公司的 OKR，个人需要思考如何设定自己的 OKR 来支持部门的 OKR。
• 个人的 OKR 可以让工作更有方向感。
• OKR 的意义不仅在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队真正的能力。

保持「承担责任-庆祝成果」的节奏

制定了 OKR，还需要坚持跟进目标的完成，其中最关键的诀窍是一直保持「承担责任-庆祝成果」的节奏。

周一确定每个人的职责

每周一，团队开会盘点 OKR 的执行过程，明确本周具体完成哪些任务才能推动团队目标的达成。推荐一种四象限的 OKR 展示方式（见第二章）。

本周关注的任务：列出 3~4 件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。 未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。 OKR 当前的状态：如果你设定的信心指数是 5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论一下原因。 状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保 OKR 不受影响。

周五属于胜利者

团队有远大目标是好事，但也很容易因此产生挫败感，所以周五的庆祝环节就很有必要。周五的会议是胜利的会议，每个团队都可以展示本周的成果。准备好啤酒、饮料和点心，凡是能犒劳团队的都可以提供，让他们觉得得到了关心。

第五章 OKR 使用的六大场景

场景 1：如何开季度 OKR 会议

几个关键点：

• 参与会议人数不宜过多，十几个就够。
• 会前搜集所有员工的意见，征集员工所思考的公司目标。每个参会者都要准备一两个目标带到会议上。把员工征集到的目标和参会者准备的目标都列出来，用便利贴贴在墙上。剔除重复的、合并相似的、通过投票将目标减少到 3 个。讨论——辩论——争论——投票排序——做决定。
• 确定目标后，让每个参会者自由列举所有能想到的衡量目标的指标，每个指标用一张便利贴表示，将这些指标归类分组，同样的指标累加计数，同一类的指标放在一起。这样就确定出目标的关键结果。
• 给关键结果中的指标设定具体的目标值，确保 OKR 都是有挑战的目标。
• Review 整体的 OKR，不断调整，直到满意为止。

场景 2：服务部门的 OKR 要和公司目标关联

用一个示例展示如何提取关键结果的指标。

场景3：OKR 会议的 7 个步骤

1. 所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。
2. 管理层用半天的时间讨论 OKR。
3. 管理层作业：向各自主管的部门介绍公司季度 OKR，并完成每个部门的OKR设置。
4. 首席执行官确认部门 OKR。
5. 自上而下关联。部门经理在把公司和部门的OKR传达给下级子部门时，再用同样的方法制定各自的 OKR。
6. 个人 OKR（可选）。如果公司要求个人也要设置 OKR，那就立即去做。个人 OKR 需要经理确认。这是一次绝好的指导机会，可以采用一对一的沟通方式，千万不要用邮件完成。
7. 全体会议。首席执行官向全员解释这个季度的 OKR 是什么，为什么是这样设置的，然后对其中几个进行示范性的任务拆解。

第一次尝试 OKR

1. 第一次实践，全公司只需设置一个 OKR。
2. 全公司施行 OKR 之前，先选择一个较为独立的团队去尝试、实践。
3. 尝试用 OKR 做项目管理，让员工理解这个方法本身。

场景 4：为最小化产品使用 OKR

用一个例子展示如何利用 OKR 来创建一个产品的 MVP 版本。

场景 5：使用 OKR 改进周报

1. 把团队的 OKR 作为开始，并标注完成目标的信心指数。
2. 列出上周的优先任务，并标注完成情况。
3. 列出下周的优先事项。
4. 列出风险或阻碍。列出所有可能阻止完成任务的事情，提前预警也许有更多、更好的解决办法。
5. 备注。如果还有未包含在上述类别中的内容，但是又的确希望添加上去，那么就增加一个备注。

场景 6：避开 OKR 常见的坑

OKR 实施过程中常见的坑

1. 目标设置过多
2. OKR 周期过短——一周或者一个月
3. 用绩效指标来驱动目标的完成
4. 没有设置信心指数
5. 没有追踪信心指数的变化
6. 把周一的会议当作汇报例会，而不是谈话
7. 周五过于严肃

附录 本书中出现的人物